国企业绩查核不能急功近利

来源: 转载自北京安邦信息 发布日期: 2007/11/01 0
    大家知道国有企业革新伴随着两条主线,一条是改制,就是建立基于现代产权准则下的现代企业准则,其核心内涵就是建立一整套制衡机制,达到科学决策,进而提高企业的市场竞争能力;另一条主线是发扬,就是探索一条基于企业价值创造的传导机制,其核心内涵就是基于市场和资源将企业发扬战略、业绩查核、分配准则、内部预算及内部风险控制等方面有机结合,健全国有资产的保值增值机制。
    这两条主线是一个有机的系统,缺一不可。国资委成立以前在改制方面做了很多有益的探索,但是在发扬的准则建设上还缺很多内涵。国资委成立以后做了一系列“发扬”问题的探索,比如业绩查核与分配准则革新,在第一个任期查核的过程中取得了显著的成绩。但是伴随着“全流通”时代的到来,国有企业的业绩查核与分配准则将面临一系列新的问题和挑战。
    企业业绩查核与分配的逻辑关系
    企业的资本所有者与经营办理者之间的委托代劳关系,要经过一定的代劳合约明确各自的权利与仔肩,建立起一种有用的激励与约束机制,促成代劳人目标与经营者目标的一致,实现委托人目标的最大化。代劳合约的一个重要内涵是定义代劳人的经营效绩与报酬之间的对称安排。
    这里讲的共有三种企业业绩,即真实业绩、 显示业绩和评价业绩。其中真实业绩是企业实实在在的业绩表现,是企业经营者的真正贡献;显示业绩则是传递给外界有关企业业绩的信息,一般显示业绩指标包括会计类指标和市场价值类指标,对于前者,经营者在某种程度上可以直接操纵,而后者则是经过资本市场的价格机制显示出来;评价业绩则是评价主体按照评价目的的需要,基于企业显示业绩的一系列指标,采用相符合的评价方法对企业业绩的主观判断。
    这三种业绩之间的关系是:真实业绩是理论上企业的真正业绩表现,但绝对无法被全面、准确地观测到,能够被观测到的只能是显示业绩;显示业绩一般是以企业真实业绩为基础的,但由于企业经营者的主观原因(如造假账)、客观原因(如会计准则存在的问题、统计数据的误差等)和资本市场的噪音因素等,显示业绩并不能够真正、全面反映企业真实业绩,甚至还有或许存在严重的信息失真和扭曲;评价业绩是以观测到的显示业绩为基础的,评价者试图经过一些评价剖析技艺(如利用相对业绩评价)剔除显示业绩中的一些错误信息,最大程度地还原企业真实业绩,以满足激励经营者或其他评价目的的需要。
    在区分三种企业业绩的基础上,经营者业绩评价和经营者报酬准则产生激励作用的机制可以概括为以下四点:一是经营者的努力程度和能力因素对企业的真实业绩具有决定作用,当然企业真实业绩还受到诸如宏观环境变化、市场随机因素等一些不可控因素的影响;二是真实业绩是显示业绩的基础,显示业绩又是评价业绩的基础,而评价体系给出的评价业绩和以此为基础的经营者报酬准则最终决定了经营者得到的实际报酬的水平、结构;三是经营者得到的实际报酬是否具有激励性、大小如何,除了受到实际报酬影响外,还取决于经营者作为对激励报酬因素反应的敏感度、经营者风险承担程度和业绩评价的公正性(评价业绩与真实业绩的吻合程度);四是经营者报酬的激励性最终又影响到了经营者的努力程度。这样就形成了一个良性循环。
    大家知道,会计报表的内涵是以一系列会计假设为基础的,会计假设变化会使会计报表的内涵产生变化,同时会计数据的背后有一定的利益传导机制,这一套利益传导机制能否创造企业的价值就是一个现实的问题。因此为适应经济全球化和以信息技艺为代表的新经济时代更加激烈变化的市场竞争环境,一些西方发达国家的投资者、办理咨询大师否定了单纯以利润率和现金流等财务指标实行企业效绩评价的方法,而代之以企业价值最大化目标。虽然财务指标是判断企业是否有用率的基础信息,但人们越来越重视反映企业经营绩效的非财务信息,以期全面地立足市场来评价经营者效绩。
    国有企业业绩查核与分配上存在的问题及改进思路
    现阶段国有企业业绩查核和分配准则面临两个问题:
    第一个问题是过度眷注净资产增长率和净利润增长率,忽视现金流和投资类指标的效果,并且与任期查核相结合会导致伤害企业价值。尤其是中央企业重组过程中内部资源整合的相干业绩查核与分配准则亟待健全。经过对前几年重组的中央企业调研可以看出,内部战略协同、组合结构调整、业务结构整合的问题根本处于停滞状态,严重伤害了企业的价值,没有充分反映中央企业做强做大的战略构想。因此企业的业绩查核指标在重组后的一两年内应该重点放在内部资源的整合上。
    其次是工资结构不合理,奖金当作工资发放,中长期激励准则根本缺失,尤其在非上市企业相当明显,现有的工资结构与抱负的工资结构,未能体现职业差异和企业发扬的周期性差异。
    因此,大家只有在了解企业价值构成的基础上再来鼓动业绩查核与分配准则革新才能够创造有用的价值传导机制。国有企业革新必须从财务办理到战略办理,然后向价值办理方向持续探索。
    市值查核也非灵丹妙药
    企业价值评价体系和分配准则是否真正带来企业价值的提高?国外阅历表明其成功与否在于强化企业内部的革新。比如从理论上讲,对于股价萎靡不振的大企业,市值查核似乎是一颗灵丹妙药:为了提高企业市值,经过改动自己的评价体系,贯彻与市值挂钩的绩效衡量指标,这样就能大功告成。好像这样办理层就是一个精锐之师,股票价格就会狂涨。
    但事实证明在所有采用市值评价指标体系支撑的中长期激励企业中,约有三分之一强的企业以失败告终,在三、五年以后就放弃了这种体系,最后还是回到了每股收益等传统的指标。比如美国电话电报企业(AT&T)在1992年实行市值查核筹划,不幸的是该筹划对企业股价的影响微乎其微,在2000年被正式放弃。但还是有大量的企业获得了巨大成功。比如英国劳式银行(lodys TSB)在20世纪80年代中期率先实施市值查核筹划,强化股东价值办理,获得了巨大的成功。
    有用的业绩查核与分配准则成功的因素何在?以欧洲工商办理学院教授菲利普•哈斯普斯劳格为首的科研团队对北美、欧洲和亚洲的成功实施绩效查核的企业做了深刻的调研,调研发现有用实施绩效评估和分配准则革新需要投入大量的精力,必须从根本上改变企业的常识,建立与价值增长相干的企业价值驱动因素。科研小组经过对一家市值评价没有成功的知名跨国企业调研发现,该企业虽然声称创造价值是企业存在的理由,但是企业差不多采用一个经济利润指标,企业员工奖金与企业的股价表现及业务的利润挂钩,但是决定奖金多少的还有另外几个因素,失败的原因首要是企业内部办理常识对业绩查核体制所引起的变革的抵制。因此员工就可以跟这个利润体系博弈,重点眷注对自己最有利的那些衡量指标。
    例如,企业训练少,全体员工只有不到10%的人接受有关训练,接受训练的办理人员也不超过25%。更为严重的是,企业没有对业务流程实行大的调整,预算编制和战略规划体系依旧相互独立。企业仍然为单独的名目提供资金,投资决策的首要依据是名目发起人个人声誉的好坏,以及大家认为这个名目与CEO提议的企业愿景相匹配。另外高管层经常干预资源分配过程,因为高管层认为企业内部玩弄权术和耍把戏的人很多。
    获得成功的企业为了实现和鼓动价值创造的常识变革,他们的做法都具有五个协同特点:一是办理层一开始就必须明确企业价值构成要素与资源办理的关系;二是经过训练创造出一个合适的环境,使员工能够接受价值创造带来的变革;三是建立一些覆盖范围较广的激励方案,用来强化激励的效果。这些激励方案与市值评价相干的衡量指标结合紧密,能使企业上下都对企业以及这个名目产生主人翁仔肩感;四是企业愿意做出重大的组合变革,以便让所有员工作出价值创造型决策;五是企业内部发起的变革涉及各个体系和流程,而不仅仅局限于财务报告和员工的薪酬。科研表明,企业的变革在作为和收益之间建立一个良性循环,从而为持续地创造价值奠定稳固的基础。

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